Активное развитие сферы услуг стало важной характеристикой минувшего века. Сегодня этот сектор экономики вносит весомый вклад в увеличение благосостояния многих стран, таких как США, Канада, Япония, большинство европейских стран, так называемых, стран «золотого миллиарда». В среднем более 60% ВВП развитых стран производится в секторе услуг, причем темпы роста этого сектора почти вдвое выше темпов роста сферы торговли.
Сейчас в Казахстане вместе с ростом экономики в целом растёт и рынок услуг. Соответственно, растёт и конкуренция между компаниями, оказывающими услуги. При всём этом клиенты становятся всё избирательнее, и зачастую, чтобы остаться в бизнесе, поставщикам услуг просто необходимо придумывать что-то новое и неординарное. Даже компании, которые производят и продают товары, уже не могут ограничиться только производством и продажей. Для того чтобы быть конкурентоспособными, им просто необходимо организовывать свою деятельность в сфере услуг. Если раньше, например, можно было просто производить и продавать бытовую технику, то сейчас этого уже недостаточно. Поэтому практически все производители стали организовывать сервисное обслуживание, ремонт, доставку, консультации по эксплуатации и т.д. Соответственно должен меняться и менеджмент организаций. Необходим новый поход к организации системы маркетинга и продаж.
Несмотря на повышенное внимание экономической науки к сфере услуг, до сих пор отсутствует единое мнение относительно маркетинга услуг. Маркетинг (в широком смысле) – это философия управления, согласно которой разрешение проблем потребителей путём эффективного удовлетворения их запросов ведёт к успеху организации и приносит пользу обществу, то есть это всё, что вы делаете ради удовлетворения определённых потребностей клиента с выгодой для себя. Если же выделить маркетинг организации, то это деятельность, способствующая получению предприятием прибыли за счёт лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей потребителей. Цель маркетинга обеспечить стабильную прибыль и развитие бизнеса.
Нужны ли маркетологи консалтингу?
Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями.
Как правило, консалтинговые компании не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.
Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, к примеру, холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовление брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в консалтинговых компаниях не нужны вовсе.
Руководитель одной из консалтинговых компаний как-то сказал: «У меня есть несколько ключевых клиентов. Я знаю всё об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не «продаст» им наши услуги.
Во многих компаниях так и есть. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнёры) компании. Именно они делают основные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Однако этот пример наглядно демонстрирует неправильно организованный процесс продаж. Такое положение вещей имеет определённые недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдёт на пенсию, перейдёт в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограниченно: они ведь физически не могут работать больше 12-14 часов в день. Поэтому сегодня в большинстве консалтинговых компаний уже существуют отделы продаж. А если отдела продаж нет, то в современных условиях, создать его просто необходимо.
Каким же образом руководители консалтинговых компаний могут переложить часть своей работы на плечи маркетологов и консультантов отдела продаж?
Роль маркетологов, консультантов и менеджеров по продажам в привлечении заказов от новых клиентов
Для начала, выделим несколько наиболее эффективных каналов привлечения новых клиентов. Как правило, это различные бизнес-мероприятия:
• проведение форумов;
• проведение конференций;
• проведение небольших платных семинаров;
• проведение бесплатных демо–семинаров;
• публичные выступления на собраниях клиентов;
• публичные исследования;
• публикация статей в деловой прессе;
• бизнес-ланчи;
Консультанты осуществляют выбор темы, подготовку к выступлению, выступление, контакты с участниками после мероприятия.
Маркетологи. Их задача привлечение участников. Составление анонсов, оповещение целевой группы, целевая рассылка, взаимодействие со СМИ, подбор места для проведения бизнес-мероприятия, логистика мероприятия транспорт, время, письма с благодарностью за участие после семинара.
Менеджеры по продажам занимаются общением с участниками во время перерывов и после семинара, сбором информации об участниках, подготовкой и оформлением отчётных документов для участников.
После проведения бизнес-мероприятий отдел продаж, при взаимодействии с отделом консалтинга, продолжает работу с клиентами, доводя её до логического конца, то есть до подписания договора.
Фактически в привлечении заказов маркетологи играют роль, хотя и важную, но во многом техническую. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своём рынке, своих конкурентах. В этой ситуации роль внутреннего маркетолога схожа с ролью режиссёра. Он должен организовывать и направлятьусилия консультантов. Написание статей, проведение исследований и семинаров должно организовываться для одной и той же целевой группы клиентов. Консультанты должны иметь согласованный план написания статей, выполнение которого следует держать под строгим контролем. Эффективность используемых в маркетинговых целях каналов должна быть контролируема и измеряема. А это невозможно реализовывать в отсутствие неких эталонных (целевых) показателей эффективности, заранее обусловленных или намеченных в соответствующих внутрифирменных программно-целевых документах, в частности, в маркетинговых программах. Без согласования организации и проведения работ в рамках маркетинговых программ действия консультантов чаще всего представляют собой концерт плохо сыгранного оркестра, звуки которого не привлекают клиентов. Должен существовать баланс между усилиями отдела маркетинга, отдела консалтинга, и отдела продаж. При этом такой баланс не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, т.к. величина оплаты труда маркетологов и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологами остаются и ещё чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Интернете.
Участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг). Написав статью, книгу, приняв участие в проведении публичного исследования, консультанты записывают это ещё и в свой актив (резюме).
Но как оценивать работу маркетолога?
Можно ли измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Вопрос верный, особенно если учитывать, что для того, чтобы управлять чем-то, необходимо иметь возможность это измерить. Ответ можно.
Для этого нужно определить ключевые показатели эффективности (KPI) работы маркетолога и отдела маркетинга в целом. Как правило, это нефинансовые показатели: количество упоминаний в СМИ, количество проведённых бизнес-мероприятий, количество посетителей мероприятий, количество посещений сайта, количество входящих обращений и др. Но можно и даже нужно использовать не только количественные, но и финансовые показатели, например такой применимый практически ко всем компаниям показатель как стоимость входящего обращения.
KPI обычно используются для определения уровня мотивации маркетологов и стимулирования его повышения. Поэтому установленные KPI должны соотноситься с поставленными целями – увеличение прибыли, улучшение имиджа фирмы, повышение узнаваемости бренда, захват доли рынка и т.д. В случае изменения приоритеных целей KPI также могут меняться.
«Клиентами» маркетолога, помимо собственно клиентов консалтинговой фирмы, являются её консультанты и отдел продаж, а потому они также могут оценивать его работу за определённый период времени (месяц, квартал, год), отмечая его профессиональные и влияющие на эффективность сотрудничества личностные положительные и отрицательные стороны, в том числе давая качественные оценки предстоящим необходимым действиям.
Для большей объективности подобных качественных оценок работы маркетолога опрос «внутренних клиентов» данного маркетолога следует проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса также могут стать основанием для вознаграждения маркетолога.
Кто может стать хорошим маркетологом в консалтинговой компании?
Нередки случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке консалтинговых услуг. Через какое-то время, таких маркетологов увольняют, ещё больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.
Другой вариант когда один из внутренних консультантов или сотрудников отдела продаж, тратит часть своего времени (или всё время) на организацию маркетинговых программ, более приемлем. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны.
И всё-таки эти два пути остаются основными приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь приглашение «готовых» успешных маркетологов из других консалтинговых компаний. Дело в том, что таких маркетологов в консалтинговом бизнесе не так уж много, и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы.
___________________________
Академия бизнес образования. 2015 г.
